Por Juan Freire (Teamlabs).
Un artículo en The New York Times, Why Some Teams Are Smarter Than Others, revisaba hace poco los resultados de dos estudios experimentales realizados por un equipo de expertos en psicología ymanagement del MIT donde se analizaban la existencia de formas de “inteligencia colectiva” en equipos y los factores que la promueven.
El primero se publicó en Science en 2010 y demostraba la existencia de un “factor” de inteligencia colectiva en grupos que no está relacionado con la suma de inteligencias individuales:
… we find converging evidence of a general collective intelligence factor that explains a group’s performance on a wide variety of tasks. This “c factor” is not strongly correlated with the average or maximum individual intelligence of group members but is correlated with the average social sensitivity of group members, the equality in distribution of conversational turn-taking, and the proportion of females in the group.
El segundo estudio apareció en PLoS One a finales de 2014 y demuestra que esta forma de inteligencia colectiva se mantiene en grupos que interaccionan online:
We wanted to see whether groups that worked online would still demonstrate collective intelligence, and whether social ability would matter as much when people communicated purely by typing messages into a browser.
And they did. Online and off, some teams consistently worked smarter than others. More surprisingly, the most important ingredients for a smart team remained constant regardless of its mode of interaction: members who communicated a lot, participated equally and possessed good emotion-reading skills.
En síntesis, como concluye el articulo de The New York Times, existen tres factores que definen la inteligencia colectiva de los equipos y que tienen poco o nada que ver con con coeficiente de inteligencia de sus miembros:
First, their members contributed more equally to the team’s discussions, rather than letting one or two people dominate the group.
Second, their members scored higher on a test called Reading the Mind in the Eyes, which measures how well people can read complex emotional states from images of faces with only the eyes visible.
Finally, teams with more women outperformed teams with more men. Indeed, it appeared that it was not “diversity” (having equal numbers of men and women) that mattered for a team’s intelligence, but simply having more women. This last effect, however, was partly explained by the fact that women, on average, were better at “mindreading” than men.
Podríamos entonces interpretar que la inteligencia de un equipo resulta del diálogo, la capacidad de empatía de sus miembros … y de la presencia de mujeres que aportan aún más empatía al grupo.
La empatía no debe interpretarse solo como una capacidad superficial que permite a una persona identificar las emociones de otras en base a sus expresiones corporales, sino como una capacidad más general definida como “’Theory of Mind’ to consider and keep track of what other people feel, know and believe”.
Por tanto, el diálogo y la empatía no son solo herramientas de construcción de confianza y gestión de conflictos dentro de un grupo, son también elementos esenciales en la producción colectiva de conocimiento.
